In dienst van de 'Koninklijke'

[p. 61]

4.0

‘To the world of movies and television, the executive of the world's biggest business is indeed a glamorous character. He's a high-powered operator: telephones ringing, secretaries rushing about. He spouts forth clear-cut, staccato decisions that come from his superb intellect and complete knowledge of the subject. It is, of course, quite different. An important decision is often reached haltingly after the most colorless, dull and heart-searching effort. And, when the decision is made, it is probably with some measure of uncertainty and lingering worry about the choice that has been made. In those agonizing hours, no one could appreciate help more than the individuals who sit in lonely isolation and have no further court of appeal. Any new method or technique would have a warm welcome indeed.’

Uit een toespraak van Monroe E. Spaght, Managing Director van de Koninklijke/Shell-groep op een conferentie van Senior Executives, gehouden door het Stanford Research Institute in Zürich, Zwitserland, van 1-12 juli 1968.

Het grote voordeel van kantoorwerkzaamheden is dat een slecht idee nooit gestraft wordt. Ik was zo vrij daaruit af te leiden dat in zo'n omgeving een goed idee ook niet veel waard kan zijn.

Het maken van een keuze is moeilijk daar waar de overwegingen die voeren tot die keus, strijdig zijn aan elkaar. Waar, in het gewone leven, overwegingen met elkaar in strijd zijn, zijn ze doorgaans met elkaar in evenwicht. Je moet er van uitgaan dat, als je aan een bepaald gebied, meestal het jouwe, een grotere waarde toe wilt kennen, je daarmee in de andere gebieden acties oproept waarvan je alleen maar kunt zeggen dat je ze niet in de hand hebt, zodat, in zo'n omgeving, het effect van een beslissing minder voorspelbaar is naarmate deze beslissing duidelijker is uitgesproken.

[p. 62]

Ik wilde geen manager worden. Ik wilde zijn raadsheer zijn. Vragen, die hij zelf niet eens vermocht te stellen, wilde ik voor hem beantwoorden en tegelijk wilde ik hem laten zien dat het antwoord ook het best mogelijke antwoord was.

‘Vertrouwen doe ik niemand.’

Laura. Die vervelende gewoonte van haar, als ik iets verteld heb, daarop niet te antwoorden, komt dat voort uit een apart gevoel van eigenwaarde? Heel opmerkelijk zou dat zijn voor iemand die toch eigenlijk zo weinig uitvoerde...

‘Het gaat er niet om wat je doet, maar wat je bent’ is daarop het geijkte antwoord. Dat is waar, maar dat van al haar met stelligheid uitgesproken voornemens in de loop der jaren nooit iets is terechtgekomen, zou voor mij een reden zijn geweest mijn voornemens maar voor me zelf te houden - voor haar niet.

Laura ontleende haar waarde aan haar uitspraken zélf of deze waren daar een uiting van. Zulke mensen zijn doorgaans niet erg populair, maar hebben karakter en houden zich op een of andere manier makkelijk staande. Maar het is niet goed van mij dit zo te benadrukken.

Bij veel van wat ik, in het algemeen, tegen haar zeg, zie ik haar denken: hoe kan iemand in godsnaam zo stom zijn dat van zich zelf te zeggen... Ik heb dat gemerkt, doordat ze mijn bekentenissen op een of andere manier onthoudt en mij er na jaren nog verwijten over kan maken; ze blijft ermee rondlopen. Dat is jammer, want ik ben ze al lang kwijt.

mis

Management Information Systems

[p. 63]

What happens if milk becomes cheaper?

What happens if it gets colder?

Als ik ‘bedrijfsleven’ zeg, bedoel ik daarmee ook de overheid, omdat deze groep van mensen die over ons zijn gesteld om onze vrijheid te garanderen, in hun pogingen aan de macht die onze vrijheid bedreigt het hoofd te bieden, zich zo aan deze macht conformeren dat je, als wandelaar, of denker, niet weet of je nu met de ene groep of met de andere te maken hebt; de middelen waarmee ik, als vertegenwoordiger van de zakenwereld, werd bestreden waren dezelfde als die welke ik in mijn eerste jaren had helpen ontwikkelen, op hun bruikbaarheid getoetst en daarna afgewezen. Ik bedoel de methode in het algemeen om van een aantal mogelijkheden díe mogelijkheid voor te staan die je ‘optimaal’ noemt. Dat heb je dan berekend, maar dat deed je meer om je zelf de weg uit de jungle te wijzen dan dat voor de mensen die van jouw beslissing afhangen zo'n beslissing extra voordelig zou zijn.

Optimalisatie. Met een grote computer is het een koud kunstje iets te optimaliseren. Je laat je opdrachtgever mompelen wat volgens hem optimaal moet worden gemaakt en je programmeert het voor hem, want wat onder woorden kan worden gebracht, kan worden omgezet in logica. Aangevuurd door de inspirerende woorden van je manager, is het gevaar groot dat je, in je ijver om hem niet teleur te stellen, het nog gelooft ook.

En dan had je M., een Duitser die je elke dag een hand gaf en die in de kwaliteit van projectleider met gedecideerde vingerknipjes de magneetbanden liet opzetten. Aan de bouw van het model had hij geen deel meer, nadat wij hadden gemerkt dat hij zijn over onze schouder met de

[p. 64]

nerveuze allures van een architect geschetste pijlen en vierkanten geen numerieke betekenis kon geven.

Getallen, meneer! Getallen! Toch was wat wij afleverden al met al ook niet zoveel zaaks. De assistentie die wij kregen van het fabriekspersoneel bestond uit het bereidwillig overhandigen van mengtabellen en destillatievoorschriften die ze zélf overigens, zeiden ze, ook niet aanhielden.

Over mijn functie als functionaris.

Gaat naar binnen en wordt gewijzigd.

Ik ga naar binnen en word gewijzigd.

Waar zijn de sleutels?

De heren gaan naar binnen.

Hoezeer ook geneigd tot afstand nemen of hoe groot ook de afstand is, dank zij jou, tot je groepsgenoten, je blijft vechten voor een plaats in hun midden. Je blijft doorgaan met nadenken over alles, je blijft erin geloven en je blijft notities schrijven, je blijft bellen, plaats bespreken in een andermans kantoor zodat niemand verbaasd is als je daar zit en je blijft ontmoeten, kletsen, reizen...

‘A damned good group...’

Je vindt het plezierig - aai over de bol - dat je daar zelf ook bij hoort.

De man die de sleutels heeft, loopt langs het strand.

En wat betreft al die vakliteratuur: de volledige lijst van artikelen, door mij in de bibliotheek - als ik niet naar aan-

[p. 65]

leiding van de foto's van het Groninger gasveld die destijds over de hele wereld gingen, zat te dromen - geconsulteerd, dan wel via een of andere satelliet opgeroepen aan de hand van de sleutelwoorden Operations, Production, Computer, Control en Decision, zou, hier gepubliceerd, dit boek nog eens zo dik maken.

Vakliteratuur is in het algemeen een netwerk van woorden en uitspraken betreffende een zaak waarover je, ook na lezing, niets wijzer bent geworden als je niet zelf zo'n zaak onder handen hebt. Wat je, in het positieve geval, als je wél iets aan het doen bent, leert, zijn: de woorden ervoor. Maar ik heb op mijn gebied nog nooit een artikel gelezen dat mij kon attenderen op iets dat ik zelf niet al lang had gezien.

Overigens mag ik misschien, wat betreft dit, mijn vak - het optimaliseren van de dagelijkse operaties in een werkmaatschappij -, volstaan met een samenvatting die ik ontleen aan het gezaghebbende blad Harvard Business Review (1972): ‘...the failure of the sixties.’

Wat te veel is.

The black/white flag.

Het werk van overtolligen.

The printed flag.