Septentrion. Jaargang 20

Économie

Philips, le géant qui vacille

Trois événements dramatiques ont fait comprendre aux Néerlandais en 1990 que le géant de l'électronique Philips ne se porte pas bien.

En mai 1990, le président Cor van der Klugt (^o1925) démissionne. A la réunion des actionnaires, deux semaines avant, il s'était exprimé de manière très optimiste sur les bénéfices accrus de l'entreprise. Quelques jours plus tard, il apparaît que celle-ci a à peine réussi à éviter le déficit au cours des trois premiers mois de 1990. La tempête qui se lève alors dans le monde financier et dans les médias aboutit à la chute de Van der Klugt.

Son successeur Jan Timmer (^o1933) révèle la gravité de la situation au début de juillet. Il annonce qu'il réservera le montant impressionnant de 2,7 milliards de florins (8,5 milliards de FF - 50 milliards de FB) à l'assainissement du groupe. C'est pourquoi Philips a clôturé l'exercice comptable 1990 avec un déficit de l'ordre de 2 milliards de florins (6,5 milliards de FF - 40 milliards de FB). A court terme, 10 000 des 290 000 travailleurs que l'entreprise compte dans le monde entier devront partir. Timmer prend les décisions les plus radicales dans les sections des ordinateurs et des microprocesseurs.

Fin octobre 1990, les mesures prises s'avèrent nettement insuffisantes. Timmer annonce que d'ici la fin 1991, Philips supprimera encore 45 000 emplois dans le monde entier. Fin novembre 1990, on décide d'affecter encore 1,8 milliard de florins (6 milliards de FF - 36 milliards de FB) à des restructurations.

Aux Pays-Bas, où Philips, avec ses 65 000 emplois, est à un près l'employeur privé le plus important, ces mesures entraîneront, selon les syndicats, le licenciement de 15 000 personnes. Des interventions de cette envergure sont uniques non seulement pour Philips mais aussi pour la société néerlandaise tout entière.

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Partie du siège central de Philips à Eindhoven.

Le nouveau président de Philips se voit ainsi confronté à une structure organisationnelle et à une culture d'entreprise spécifique qui remontent aux origines de l'usine. Ce n'est qu'au cours des dernières années que l'on s'est efforcé de les adapter aux exigences de notre époque. Trop tard, hélas, car entre-temps l'entreprise a dû céder beaucoup de terrain aux concurrents japonais.

Lorsque les frères Gerard et Anton Philips commencèrent à fabriquer des lampes à incandescence en 1891, l'un des deux s'occupait de la production, l'autre de la vente.

Cette répartition entre la technique et le commerce telle qu'elle se personnifiait chez les frères Philips a marqué l'entreprise jusqu'à nos jours. Elle servait de base, jusqu'il y a peu, à la structure organisationnelle, et chaque section était dirigée par un fonctionnaire technique et un fonctionnaire commercial. Ceux-ci servent souvent des intérêts iontradictoires. Alors que le technicien veut délivrer un produit aussi parfait que possible, le vendeur cherche à proposer au niveau des magasins d'électroménager un produit le meilleur marché possible. Ainsi s'est développée au cours des décennies une véritable culture de lutte au sein des divisions, ce qui débouchait sur une élaboration ralentie des décisions. Lorsqu'un produit fini était enfin présenté, il apparaissait clairement que ce n'était pas l'intérêt du client qui avait prévalu mais qu'il était le résultat d'un compromis entre les sections technique et commerciale.

La culture d'entreprise constitue le deuxième problème fondamental pour Timmer. L'expansion de l'entreprise à partir de la région d'Eindhoven a eu pour effet que les tendances à la bureaucratie et à l'administration propres au siège d'Eindhoven ont été érigées en norme. Des fonctionnaires ne vont pas à la recherche de responsabilités mais essaient plutôt de les fuir. Il y a un habitus qui consiste à anticiper ce que désire entendre le chef, et cela se pratique d'un niveau administratif à l'autre, jusqu'à l'échelon supérieur. Ainsi, en avril 1990, Van der Klugt a reçu des informations par trop optimistes sur l'état des choses, ce qui a sûrement contribué à précipiter son départ.

C'est pourquoi Timmer se préoccupe non seulement d'assainissement et d'organisation, mais consacre également une attention particulière au fonctionnement des différents niveaux de management. Il invite les managers à cesser d'imputer la situation actuelle au monde extérieur mal intentionné et à la concurrence, à s'interroger sur leur propre philosophie et à chercher en eux-mêmes les causes des problèmes. Voilà un premier pas dans le changement de mentalité absolument indispensable chez la multinationale Philips pour aborder avec confiance son deuxième siècle d'existence. ■

Erik de Boer

(Tr W. Devos)